ARTIGOS E RELATÓRIOS

A limpeza do espectro tem sido feita em prazos acima das expectativas e vai distanciando cada vez mais a disponibilidade de espectro e a implantação real nas cidades. Embora siga em ritmo acelerado, a implantação do 5G é desigual, principalmente pelo fator econômico. Pesam também fatores estruturais, como a aplicação da Lei das Antenas em cada cidade e a busca de novas aplicações, como a prestação de serviços em Smart Cities. Os novos entrantes começam a desenvolver seus projetos de forma acelerada e se apresenta para eles alguns desafios: projetos enxutos, arquitetura aberta (Open RAN) ou fechada, escolha de fornecedores, estratégia de implantação para além das obrigações, assimetria regulatória, prevista no novo PGMC. A recente aprovação do acordo Winity-Vivo também terá um impacto significativo, tanto na estratégia das entrantes, quanto das incumbentes. Com tantos temas, convidamos para um debate, em 22 de novembro de 2023, alguns dos maiores especialistas no assunto no Brasil, para construir um panorama sobre os reais desafios do 5G no país. Inicialmente, foi bastante elogiado o Edital 5G e seu caráter não arrecadatório, destacando-se a agilidade da implantação pelas incumbentes. Por outro lado, alguns problemas foram levantados, como a necessidade de antenas e as dificuldades das leis municipais, bem como os preços dos Celulares 5G que ainda são elevados. Questionou-se a viabilidade dos novos entrantes, contra incumbentes já estruturadas e atendendo velozmente o mercado, apontando-se, ainda, que a solução para o desenvolvimento das aplicações no 5G é a “desverticalização”. Outros dois importantes aspectos foram destacados: o papel dos novos entrantes na competição nacional e a mudança na regulamentação para a garantia de acesso ao espectro, em caráter secundário. Foi enfatizado a importância da manutenção das assimetrias também no ambiente móvel (SMP). Assimetria como um conceito a ser adequado ao 5G, por exemplo, no uso e compartilhamento de espectro, mercado secundário, de modo a conferir segurança jurídica aos entrantes e demais ISPs, assim, foi sugerida a criação de um banco de dados acessível a todos com as disponibilidades de espectro. Um dos questionamentos foi se a indústria sabe o que realmente quer com o 5G e até que ponto os integradores devem/podem ser os indutores de inovação. Porém, a escassez de mão-de-obra é um problema para o desenvolvimento da inovação. Foi apontado, ainda, que as tecnologias inovadoras são fatores de aceleração e desenvolvimento das redes 5G, tais como as redes abertas, que propiciam vantagens competitivas, sendo necessária a criação de políticas públicas que incentivem a utilização de novas tecnologias, auxiliando as forças de mercado no desenvolvimento do 5G. Um exemplo apontado foi a luminária da JUGANU (com fentom cell 5G), como uma inovação e a importância da coordenação dos atores (Indústria - ABDI) para acelerar as inovações. Outro ponto destacado é que os grandes beneficiários das redes 5G são a Indústria Nacional, o Agro e a Saúde, sobretudo em função da latência. Por isso, as empresas têm de desenvolver a capacidade de ouvir o que a Indústria precisa e desenvolver novos modelos de negócio. Como exemplo foi citado o Polo de Indústrias de Manaus, que tem capacidade média de conectividade em torno de 50Mbps, para entender que o problema não é tecnologia, mas a conectividade. Porém, o Edital 5G não requereu performance, e sim, cobertura. Foi destacado o resultado de uma pesquisa que mostra que 60% das empresas entendem a importância do 5G, mas somente 2% estão analisando a possibilidade de utilização/implantação de soluções em 5G e 30% aguardam por modelos de negócio que possam se adequar às suas necessidades. O Presidente da Brisanet, Roberto Nogueira, deu um importante depoimento sobre o dia seguinte ao Edital do 5G e as dificuldades inerentes à escolha do fabricante, da tecnologia do core de rede e os terminais. Ele informou ter optado por uma tecnologia vertical, por segurança e por lançar o 4G e 5G ao mesmo tempo, na mesma ERB. Em sua análise, o 700 MHz não é essencial pelo adensamento da rede e por ter o 2,3 GHz. Para ele, o grande problema são os compromissos de cobertura em cidades com menos de 30 mil habitantes onde os prefeitos não têm consciência da importância das infraestruturas. Disse, ainda, que a Brisanet já tem cobertura para 4 milhões de acessos potenciais e vai acabar 2023 com torres em 30 cidades, mas seu objetivo é monetizar com o SMP, num primeiro momento, para somente depois pensar em novos modelos de negócio. As empresas têm de estimular/contratar/fazer parcerias com “Desenvolvedores de Aplicações”, a fim de encontrarem soluções disruptivas para agregar valor aos seus negócios. Apps, como Uber, iFood, entre outras, foram criadas por startups, algo difícil de acontecer em uma empresa de telecom, embora elas tenham demonstrado esforços para mudar a situação. Poucos municípios têm boa gestão e por isso a maioria não consegue compreender os benefícios da conectividade. É necessário um veículo para educar os prefeitos sobre a importância deles facilitarem a conectividade com o 5G, já que ela pode trazer grandes benefícios à população, ampliando o acesso a vários serviços. Foi destacado o papel do FUST, que está finalmente oferecendo financiamento aos ISPs, via BNDES e que podem, ainda, ser utilizado para expansão do 5G, desde que não seja para financiar as obrigações contratuais. Acredita que os remédios VIVO e Oi sejam suficientes para incentivar a competição, lembrando que as decisões têm um gatilho de eventuais novas medidas em 60 dias, caso as estabelecidas não surtam os efeitos esperados. Os três grandes eixos do 5G (velocidade, baixa latência e aplicação massiva), mais cedo ou mais tarde, terão grande relevância e aplicação nas indústrias, com aplicações de automação industrial, redes privativas, etc. O sucesso do Edital e da implantação parcial é uma realidade, mas é preciso garantir o sucesso nos resultados, quando da implementação em todo o país. O Edital 5G não tem similaridade no mundo pela quantidade de espectro e o sucesso dos novos entrantes depende da eficácia dos remédios VIVO e Oi, implementados pela Anatel e que eles são importantes para o equilíbrio na competição entre incumbentes e entrantes. O novo PGMC deve também trazer assimetrias semelhantes às implementadas na banda larga fixa que fez com que o mercado de ISPs crescesse exponencialmente, sendo o Brasil um caso único no mundo. Como conclusão, as intervenções dos debatedores mostraram que é necessário: (i) incentivos aos entrantes, sob forma de assimetria regulatória, remédios e financiamento; (ii) incentivos ao desenvolvimento de tecnologias e integradores; (iii) mudança de postura dos administradores municipais para facilitar a implantação de infraestrutura e (iv) entendimento pela indústria, agro, cidades, entre outros segmentos, do potencial do 5G para incrementar seus negócios. Artigo escrito por: • Caio Bonilha - Vice-Presidente de Assuntos para 5G do ISCBA Participantes da Mesa de Debates: • Anibal Diniz - Consultor da NEO • Arthur Coimbra - Conselheiro da Anatel • Cristiane Sanches - Conselheira da Abrint • Juarêz Quadros - Head do JMQN Advisors • Daniel Brandão - Coord. Ger. Pol. Serv. Telec. do Ministério das Comunicações • Milene Pereira - Gerente Sênior de Governo da Qualcomm Brasil • Roberto Nogueira - Presidente da Brisanet • Tiago Fairstein - Gerente de Novos Negócios da ABDI

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Este artigo é uma sinopse das análises e contribuições no âmbito de uma das Mesas de Reunião Estratégica do evento Smart City Business Brazil Congress 2023 (SCB-Br23)

Este artigo é uma sinopse das análises e contribuições no âmbito da Mesa de debates do evento Smart City Business Forum (SCB-ForU) realizado no dia 09/05/2023, na sede da KoreLabs STATE, situada à Av. Manuel Bandeira, 360 - Vila Leopoldina, São Paulo, SP, denominado “Transformação Digital das Utilities de Água, Gás e Energia Elétrica como base para crescimento das Cidades Inteligentes. O que falta fazer para acelerar esta Transformação?” As Utilities, responsáveis por serviços essenciais como o fornecimento de água, gás e energia elétrica, irão cada vez mais desempenhar um papel fundamental no crescimento das cidades. As empresas de Utilities precisam preparar as bases para serem o vetor de desenvolvimento de forma sustentável e para lidar com as mudanças no comportamento do consumidor, cada vez mais exigente e demandante por tecnologia. Para dar conta de atender às demandas crescentes desses consumidores, tanto na quantidade de insumos quanto na qualidade dos serviços oferecidos, as empresas de serviços públicos precisarão apostar intensamente na transformação digital. Neste cenário, as novas tecnologias irão desempenhar um papel fundamental para a inovação nas Utilities. A exigência para que estas empresas se enquadrem nos requisitos de cidades inteligentes, atendam os desafios da sustentabilidade e aumentem a eficiência energética será cada vez maior nos próximos anos. Apesar das dificuldades para implementar mudanças tão intensas com a velocidade necessária, estes segmentos já estão se preparando para a transformação. No entanto, o tão esperado boom tecnológico ainda não aconteceu e, nos próximos anos, elas precisarão aumentar a velocidade de transformação para, de fato, exercerem seu importante papel no crescimento sustentável das cidades inteligentes. O que falta fazer para que isto aconteça? Um aspecto importante a ser considerado é que “as cidades não serão Smart se as empresas não o forem”, ou seja a infraestrutura das cidades para a prestação dos serviços de água, gás e energia elétrica precisa usufruir de uma ampla implementação de tecnologias digitais para que, consequentemente, seus benefícios sejam estendidos a todos os cidadãos. A transformação digital nas empresas de água, gás e energia pode ajudar no crescimento das cidades inteligentes de diversas maneiras. A implementação de tecnologias digitais pode ajudar a reduzir a poluição do ar, melhorar a segurança pública, gerenciar o transporte público, melhorar a eficiência operacional e energética e reduzir o desperdício de recursos naturais. Além disso, a digitalização pode ajudar a melhorar a qualidade do serviço prestado através da redução de custos, levando a um aumento da satisfação dos clientes e à fidelização dos mesmos A digitalização também pode ajudar as empresas a se tornarem mais sustentáveis ​​e amigáveis ​​ao meio ambiente. Por exemplo, empresas podem usar sensores inteligentes para monitorar o uso de energia elétrica, água e gás em tempo real, permitindo que elas identifiquem áreas onde podem reduzir o consumo de recursos e minimizar o desperdício. Por fim, a digitalização pode ajudar as empresas de água, gás e energia elétrica a se integrarem melhor às cidades inteligentes em geral propiciando o trabalho em conjunto com outras partes interessadas para desenvolver soluções inovadoras que melhorem a qualidade de vida dos moradores das cidades. Na Mesa de Debates, os participantes falaram de suas experiências na implementação de Transformação Digital e abordaram as principais dificuldades enfrentadas que precisam ser equacionadas para a quebra das barreiras que impedem a ampla implementação dessas tecnologias. Entre as principais dificuldades apontadas, a necessidade de avançar no arcabouço regulatório que rege as empresas de prestação de serviços públicos foi unanimidade entre os participantes. Foi consenso também a necessidade do estabelecimento de Políticas Públicas que orientem a Regulamentação. Da mesma forma, a elaboração um Roadmap Regulatório para Transformação Digital que identifique todos os gaps regulatórios e estabeleça metas, prazos e formas de eliminá-los foi outro tema relevante levantado pelos debatedores. O alto custo de equipamentos, o atual modelo regulatório que não garante o reconhecimento do investimento e sua devida remuneração, a incerteza com relação ao tratamento a ser dado pelo regulador quando da troca de equipamentos instalados e ainda não totalmente depreciados, o alto custo das infraestruturas de telecomunicações, a inexistência de uma forma estruturada de se compartilhar infraestruturas de Comunicação e Dados, entre outros pontos, impedem a implementação em alta escala da Transformação Digital no Brasil. Por outro lado, a falta de garantia de escala na implementação de tecnologias gera uma incerteza muito grande aos fornecedores e em suas estratégias de investimento para fornecimento de equipamentos e soluções, o que também não possibilita a redução de custos. As principais conclusões do grupo de debatedores para alavancar a Transformação Digital nas Utilities em prol do crescimento das cidades inteligentes são as seguintes: Definição de diretrizes para o desenvolvimento da Transformação Digital dentro de um planejamento nacional de infraestrutura, a exemplo do que ocorre na China que tem um Plano Nacional que envolve 8 ministérios; Criação de estímulos ao desenvolvimento nacional com programa e financiamento e isenção fiscal a empresas multinacionais que desejarem implantar centros de desenvolvimento e disseminação de tecnologias; Planejamento e implementação devem ser integrados com os diversos setores para que as iniciativas sejam sustentáveis; Necessária padronização e interoperabilidade dos componentes das soluções digitais – Concepção de uma única Rede Inteligente Municipal; Solução de Big Data e Analitics de forma a oferecer uma abordagem ampla no tratamento da imensa quantidade de dados gerados, possibilitando aplicações mais eficientes e precisas - uso de Inteligência Artificial; As ações de infraestrutura devem ser integradas envolvendo água, gás e energia elétrica; Especial atenção deve ser dada ao compartilhamento de dados: Cybersecurity e nível de proteção de serviços de dados (cumprimento de requisitos mínimos de segurança cibernética); Definição de diretrizes e responsabilidades de soluções em Telecomunicações com alta confiabilidade, diferenciada para serviços de missão crítica, com preço justo e com uso de forma compartilhada; Capacitação/requalificação da força de trabalho em todos os níveis e setores; Plano de Gestão de Mudança: Informações aos Clientes/Comunidades afetadas; Todas as implementações têm que ser sustentáveis sob o ponto de vista econômico, financeiro e social. A implementação planejada e integrada é a forma mais sustentável e menos onerosa para a Transformação Digital das Utilities de Água, Gás e Energia Elétrica, possibilitando assim o crescimento das Cidades Inteligentes Artigo escrito por: Maria Tereza Moysés Travassos Vellano – CEO da Vellano Smart Energy Consultoria Participantes da Mesa de Debates: Alexandre Rodello - Gestor de Sistemas de Controle, Telecomunicações & Automação EDP Antonio Almeida - Diretor de Soluções Almeida Energy Solution Gelson Yama - Senior Sales Manager Magna Sistemas Gilson Paulillo - Development Consultant Venturus Senior Business Janilson Júnior - Diretor de Novos Negócios – American Tower Jose Carlos Reis - Manager AES Brasil Mariélio Silva - Diretor de Tecnologia Nansen Marcos Augusto Peres - Sócio Advogado Manesco Advocacia Paulo Roberto S. Pimentel - CEO& Founder Pimentel Smart Grid Utilities g. Rogério G. Diógenes Filho - CTO Instituto Constanta de Inovação Sérgio Souza - CEO KORE Brasil

A importância da Transformação Digital tem sido cada vez mais percebida nos Serviços de Utilidade Pública, como Distribuição de Água, Gás e Energia Elétrica que, para efeito deste artigo, doravante serão chamadas de utilities. No Brasil tem acelerado a sua transformação digital, tendo como prioridades a melhora na qualidade do serviço, o combate às perdas e furtos e a redução de custos operacionais. No entanto, ainda há grandes desafios e barreiras a serem superados para que a transformação digital alcance a velocidade adequada e permita a captura de valor pelas Utilities do potencial de negócio, qualidade e relacionamento permitidos pelas tecnologias digitais. Talvez o mais relevante dos desafios seja o entendimento do potencial da transformação digital, além da fatura digital e dos Apps de relacionamento. Como principais desafios, podemos citar barreiras regulatórias/reconhecimento dos investimentos, dificuldades de integração de sistemas que envolvem o gerenciamento de soluções de vários fornecedores e os altos custos de equipamentos, entre outros. Em relação às barreiras, ainda temos várias e de diferentes naturezas, tais como a Cultural, Técnica, Regulatória e de Experiências. Ao longo desse artigo, iremos explorar diferentes percepções e entendimentos sobre o contexto atual e a oportunidade de se construir a Utility do Futuro. Entre as principais alavancas para investimentos na Transformação Digital nas Utilities estão os benefícios operacionais e financeiros decorrente da utilização das tecnologias digitais disponíveis. Entre as inúmeras tecnologias disponíveis, é importante destacar as com maior potencial: Internet das Coisas - IoT, Big Data, Inteligência Artificial, Medidores Inteligente, Cloud, Mobile Apps e Experiência Digital. As Utilities na busca pela Transformação Digital têm espaço para capturar oportunidades ao longo de toda a Cadeia de Valor, passando captura do insumo básico (energia, água, gás) até tocar o cliente final. À medida que as concessionárias buscam essas oportunidades, os efeitos são sentidos pelo cliente final. Algumas Utilities lançaram aplicativos móveis para notificação, apresentação e pagamento de contas, bem como para gerenciamento de problemas na distribuição. Certamente, em pouco tempo, os aplicativos móveis se estenderão para casas inteligentes e edifícios conectados. O gerenciamento digital de recursos e insumos a serem distribuídos, de locais individuais a sistemas inteiros, já começou. Muitos projetos dentro das utilitiestêm foco digital e estão utilizando técnicas da economia digital, como o desenvolvimento ágil. Para acelerar essas oportunidades digitais, as Utilities precisam transformar as suas operações. Para começar, eles devem desenvolver uma estratégia de transformação digital que possa ser incorporada e dimensionada com sucesso na organização. A estratégia deve ser projetada de acordo com os direcionadores de valor e pontos fortes existentes da empresa, incluindo o portfólio de produtos, a competência técnica e a proximidade com o cliente. Projetos e parcerias devem ser concebidos com os objetivos vinculados de digitalização de processos centrais, atualização de plataformas de TI, medidores inteligentes e conquista de novos negócios. Pela sua própria natureza, as transformações digitais também provocam uma mudança cultural. Os horizontes de negócios para serviços públicos têm sido tradicionalmente de longa ou média duração, e por boas razões. A indústria baseia-se no uso de ativos caros que exigem altos investimentos e levam em consideração fatores regulatórios. À medida que planejam enfrentar o desafio digital, as concessionárias podem, felizmente, aproveitar uma vasta experiência de programas de mudança recentes em diversos setores (saúde, telecomunicações, finanças, etc.). De forma simplificada, podemos organizar a Transformação Digital nas principais área de ação: Experiência: Novas fronteiras Temas emergentes Rede de distribuição Inteligente (Smart Grid) Manutenção preventiva Billing digital Novas receitas Comércio digital Cidades inteligente Perfil do Cliente Sustentabilidade 2. Transformação Experiência do Consumidor / Cliente Processos digital no front-end Integração e experiência digital Gestão da experiência do consumidor Produtos e componentes digitais Produtos inteligentes Cadeia de valor Processo de back-end automatizado Analítico e inteligência automatizada Digitalização fim a fim Produtividade da workforce 3. Cultura: Princípios técnicos e organizacionais Tecnologia Sistema e arquitetura de dados Internet das Coisas - IoT Conectividade Big Data e advanced analytics Data security Organização e Cultura Como se captura a eficiência? O tripé Cultura, Experiência e Transformação que falamos anteriormente, somente se sustenta se for viável economicamente. Hoje, quem paga a conta da Transformação Digital nas utilities é a eficiência operacional. Mesmo num cenário extremamente regulado, com políticas pública inclusivas e o desafio da modernização das redes de distribuição, é notório a inovação e o interesse em buscar a eficiência do setor. Projetos que começaram em laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento ou como ação de células especializadas dentro dessas corporações, tomaram relevância nos contextos internos e estão provando que é possível ter um Retorno de Investimento (ROI) para as ações de transformação. Ações como a fatura digital já é uma realidade em muitas Utiliites no Brasil, mesmo com a obrigações de emissão de fatura impressa. 4. O desafio Cultural As Utilities são organizações tradicionais, inseridas dentro de modelos de governança e regulação restritivos. Essa modelo de organização acaba dificultando a inovação ou criando barreiras organizacionais que dificultam a implementação do novo. Algumas Utilities têm investido na criação de novas ferramentas para promoção da inovação ou na revisão estrutural de seus organogramas para facilitar a tomada de decisão. Entre as ferramentas mais utilizadas estão os laboratórios de inovação e hubs de startups, além do incentivo para as áreas de P&D. Do lado organizacional, algumas delas criaram divisões dedicadas à inovação e outras simplificaram o processo decisório aproximando as áreas de inovação e TI das áreas de operação. O fato é que não existe uma “bala de prata” para tratar o tema cultural principalmente no momento em que todas as verticais de negócio estão passando por algum processo de transformação digital. Cada empresa e setor tem que escolher a abordagem que melhor se ajuste a sua realidade. Contudo, em todas a gestão e retenção dos talentos digitais tem se mostrado uma constante. 5. O desafio Operacional Em geral, a telemetria da rede de distribuição e a medição inteligente são as primeiras que as Utilitiesbuscam na eficiência operacional. O passo seguinte é a construção, a partir dos dados coletados, de uma base de dados (Big Data) integrada para definição de perfis de consumo e uso da Rede. O terceiro passo, envolve o desenvolvimento de algoritmos que permitam otimizar rotinas e desenvolver mecânicas de manutenção preventiva na rede. O quarto passo seria a automação plena do grid de distribuição. Atualmente, as Utilities no Brasil ainda se encontram no primeiro passo, a digitalização dos ativos, telemetria e medição inteligente. A Medição Inteligente utilizando conectividade do IoT tem se mostrada extremamente eficiente e integradas no Core das organizações. É o caso do projeto da Sabesp de medição de água e da Comgás, medição de Gás, onde a figura do “leiturista” é substituída / agregada com novas informações e dados que permitem melhorar a gestão das redes e a eficiência do sistema como um todo. Muitas vezes o processo esbarra no custo do medidor (relógio) que se mostra viável apenas em regiões de alto consumo. De forma geral, 50% dos clientes consomem apenas a tarifa mínima, inviabilizando qualquer ação de automação da coleta das medições. Outro foco recorrente é na Telemetria, devido a redução das perdas e melhoramento da eficiência operacional. Graças a projetos como esse, torna-se possível a gestão mais eficiente da distribuição de água reduzindo o risco, através de uma gestão mais eficiente da rede de distribuição, de situação como estouro de adutoras entre outros. A Medição Inteligente e a telemetria da rede de distribuição habilitarão uma série de dados que bem geridos podem trazer uma série de informações úteis sobre o perfil de consumo dos clientes permitindo o desenvolvimento de modelos estatísticos e determinísticos para uma gestão mais eficiente dos recursos e da rede de distribuição. A gestão dessas informações de forma integrada aos processos de negócio pode permitir novas relações de consumo (além da modicidade tarifária), o desenvolvimento de novos produtos / soluções, o estabelecimento de padrões de falhas / desvio para uma gestão mais efetiva e sustentável dos recursos e da criação de novas formas de relacionamento com o cliente. Essas iniciativas de transformação digital e digitalização dos insumos ainda encontra desafios para a sua massificação em função dos investimentos e incertezas tecnológicas, exigindo uma maior padronização, incentivos regulatórios e novos modelos e processos de negócio. 6. Novos Modelos de fornecimento Sobre os modelos de negócios e programas de transformação digital, as Utilities têm diferentes abordagens estratégicas. Algumas acreditam na necessidade de uma transformação digital de (i) dentro para fora, assumindo maiores riscos e desafios internos, já outras acreditam em modelos onde a transformação digital pode acontecer de (ii) fora para dentro, compartilhando os riscos com diferentes atores e detentores de tecnologias. (i) IoT como meio: As utilities que optam pelas soluções de IoT como meio, assumem os investimentos no hardware (seja o medidor ou o sensor) e muitas delas investem no desenvolvimento de redes de IoT dedicadas. Esse modelo exige maior investimento em tecnologia (laboratórios e redes) e é realizado através de áreas de P&D e/ou inovação internas. O processo de contratação se dá através de investimento, conta de Capex. Ciclo de inovação mais longo e fechado. (ii) IoT como Serviço: As utilities que optam IoT como Serviço, contratam soluções que envolvem o hardware, a conectividade e a solução, especializando-se na gestão da qualidade da informação coletada e na gestão dos SLAs. O processo de contratação se dá através da conta de Opex. Ciclo de inovação mais curto e aberto. Cada modelo tem as suas peculiaridades, características e alcance, e podem ser utilizados simultaneamente pela utilities. Empresas inovadoras e visionárias como a SABESP e a Comgás estão investindo na abordagem de IoT como Serviço, promovendo a especialização de empresas e o desenvolvimento de um ecossistema de valor. Dados públicos da SABESP, detalham a existência de mais 120 mil medidores com coleta inteligente e planos de outros 120 ao longo dos próximos anos. O target tem sido os medidores de alto consumo. A Sanasa tem sinalizado a mesma abordagem com o foco ligeiramente distinto, no caso da concessionaria de Campinas os planos são de utilizar a abordagem de IoT como Serviço para conectar cerca de 1.000 clientes na região. 7. O Desafio do Ecossistema Endereçado o planejamento estratégico e a transformação digital, ainda resta um desafio considerável da indústria que é a criação de um ecossistema de negócio sustentável, envolvendo fornecedores de conectividade, sensoriamento, medidores, atuadores, software, integradores, operadores e fornecedores de hardware e silício. Recentemente o ecossistema do IoT enfrentou sérios problemas na cadeia de fornecimento global de soluções em função das limitações de fornecimentos de chips e componentes eletrônicos. A situação está se normalizando gradativamente. O profissional que trabalha com o IoT exige a confluência de competências e capacitações que envolve: telecomunicações, sistemas digitais, IT, processos, integração de sistemas, big data e engenharia. Contudo, durante a pandemia, vários projetos de Internet das Coisas foram interrompidos, gerando uma descontinuidade de soluções e desmobilização de equipes, que já são raras no setor. A integração sistêmica é outro ponto de atenção. IoT é um componente de um processo, um sensor, medidor, atuador..., que precisa ser integrado aos sistemas de front end (CRM e Vendas) e aos sistemas de Back End (OSS, ERP, Antifraude, etc. Ao final desse primeiro ciclo de implementações, fica evidente a necessidade de se ter um planejamento de médio e longo prazos para garantir o devido engajamento de toda a cadeia de valor. A conclusão é que é notável o amadurecimento das Utilities e dos seus fornecedores ao longo dos últimos anos na condução de pilotos e desenvolvimento de soluções em campo. Como reflexo, hoje, o ecossistema de negócio que atende às Utilities apresenta empresas e processos maduros, com casos de sucesso e implementações economicamente sustentáveis. De forma geral, é possível resumir a discussão em 4 grandes recomendações: Padronização de Processos e Recomendações para Transformação Digital: Por um excesso de ofertas e padrões tecnológicos, o processo de amadurecimento digital envolveu testes e decisões tecnológicas que criaram consenso no mercado, mas que ainda carecem de uma padronização e uma troca de experiência maior entre as empresas. Modelos de Negócios: O tradeoff entre Capex e Opex continua influenciando a estratégia de transformação das Utilities, contudo, começa a despontar no mercado o modelo vencedor: contratação de medição / telemetria como serviço, gerando, por um lado, a necessidade de uma maior especialização das Utilities na gestão de SLAs. Por outro lado, os novos modelos de IoT as Service exigem uma robustez financeira e econômica dos fornecedores de forma a garantir a sustentabilidade do ecossistema. Novas formas de fomento, linhas de crédito diferenciadas, incentivos fiscais para o hardware e uma aproximação estratégica entre fornecedor e Utility se faz necessário. Necessidade de incentivos e alavancas regulatórias para Transformação Digital: A falta de incentivos à transformação digital, pelos reguladores, continua sendo um ponto de atenção. Apesar de planos e marcos regulatórios bem definidos, como o Marco do Saneamento para as Utilities de saneamento, temas como a relativização da modicidade tarifária, a sustentabilidade, eficiência operacional e a experiência do cliente ainda não foram plenamente explorados gerando um hiato digital e poucos incentivos ao novo. Exemplos simples podem ser adotados como a definição de que em regiões de medição inteligente / telemetria não deveria se ter a obrigação de emissão de fatura impressa. Transparência do Planejamento Estratégico de Médio e Longo Prazo: A fragmentação e o grande número Utilities no mercado brasileiro acaba limitando o alcance das ações e do poder de transformação. A coordenação transetorial das ações das Utilities (água, energia e gás) pode empoderar todo o ecossistema de negócio permitindo um planejamento de médio e longo prazos. A transparência e a visibilidade das ações, pode permitir que o ecossistema de fornecedores promova esse planejamento, reduzindo custos e riscos tecnológicos e do negócio. Por fim, acreditamos, pelas condições descritas nesse artigo, que a Transformação Digital obtida através da eficiência operacional continuará sendo o motor da transformação digital das Utilities. O percurso, sem alavancas regulatórias bem definidas, continuará de uma transformação da Eficiência para Cliente, promovendo uma mudança na Cultura e habilitando novas oportunidades, gradativamente. Elaborado por: Janilson Júnior - Vice-Presidente de Mercado do SCBA Participaram deste SCB Committee e colaboraram para este artigo: André Afonso - Diretor Comercial da Tecno IT Felipe Duque Estrada - CEO da Laager Tecnologias Gelson Yama - Senior Sales Manager da Magna Sistemas Marcelo Arthur Fischer - CEO da Enablers Maurício Garcia - Coordenador de Micromedição e Pesquisas de Tenoclogias da Sanasa Otávio Israel Silva - Gerente de Desenvolvimento de Negóxios da Everynet Brasil Raquel Silva - Account Executive da American Tower Ricardo Batista dos Santos - Gerente de IoT da Sabesp Rivaldo de Oliveira Ferreira - Vice-Presidente de Utilities da Sonda Sérgio Souza - CEO da Kore Brasil

Este artigo é uma sinopse dos debates, análises e contribuições havidas no âmbito do Smart City Business Infrastructure (SCB-InfR), ocorrido na sede da TIM Brasil, no di a 17 de outubro de 2022. Através dos Programas de Parceria Público e Privada de Iluminação Pública, também chamados somente de PPPs de IP, os municípios podem modernizar não somente suas estruturas de luminárias, como, também, construir uma rede de comunicação de dados para os sistemas de telegestão, iniciando assim uma transformação e digitalização de todos os seus serviços, para capturar os resultados associados à eficiência energética, e também criando uma estrutura operacional e técnica que pode ser utilizada para viabilizar e desenvolver novos serviços e atividades para o município. Estes novos serviços, são chamados de Serviços Acessórios, e podem gerar novas fontes de receitas para as PPPs de IP e para o município, de acordo com o contrato de concessão. Estas receitas são comumente chamadas de Receitas Acessórias. Nos projetos para montagem e viabilização das PPPs para o parque de IP, os municípios, estruturadores e os proponentes têm considerado um potencial de futuras novas receitas acessórias que podem ser a chave do sucesso ou do fracasso das PPPs. Existe uma grande expectativa que as potencias futuras receitas acessórias possam ser grandes o suficiente para viabilizar novas iniciativas estruturantes para as Cidades Inteligentes, bem como trazer resultados financeiros para o município e para a PPP, de forma a tornar os projetos de PPPs bastante atraentes no mercado. Devido a estas expectativas e modelos de negócios, entende-se que parte da agressividade nos deságios estão relacionados a expectativa de potenciais e volumosas receitas acessórias. Considerando este cenário, foram apresentados e discutidos inúmeros fatos e informações que representam a realidade dos projetos atuais, os desafios e os riscos que o setor de Iluminação Pública e as PPPs estão enfrentando atualmente, para buscar caminhos que possam concretizar a realização de projetos que tragam receitas acessórias e que ajudem o modelo de PPP a permanecer equilibrado. O primeiro ponto a ser abordado e adequadamente entendido são os desafios enfrentado pelas PPPs de IP, para que elas consigam identificar e desenvolver novos serviços e projetos que venham a se tornar novos projetos geradores de Receitas Acessórias. Considerando que o desenvolvimento destes serviços engloba atividades como: definir e montar o escopo e a estrutura dos serviços, procurar alternativas para viabilizar técnica e legalmente, “vender” estes novos serviços para o futuro cliente, seja ele a municipalidade ou a iniciativa privada, e finalmente, mas não menos importante, encontrar modelos para tornar viável o modelo de negócio que permita uma remuneração adicional para a concessionária e para o município. Todas estas atividades, que tradicionalmente são corriqueiras em outros segmentos, são bem mais desafiadoras, complexas e trabalhosas de serem viabilizadas e realizadas nas PPPs de IP. Então, a pergunta que emana sobre este contexto é: “Quais são estes desafios ou barreiras que impedem a viabilização destes novos serviços pela PPP de IP?” São diversas as barreiras, comuns a qualquer montagem de um negócio, mas duas se destacam, e ambas estão associadas a questões jurídicas e legais. A primeira está associada ao processo de venda de um projeto para o município, ou seja, como o município poderia contratar ou expandir o contrato com a PPP para receber prestação de novos serviços. Para que a municipalidade possa fazer contratações, ela deverá seguir as exigências legais definidas para a administração pública, onde existem exigências, definições e procedimentos definidos na Lei 8666/93 e, também, nas Leis 13.303/16 e 14.133/21, onde estão definidos os procedimentos que a administração pública, por consequência os municípios, precisam adotar para as licitações públicas. Como as PPPs não têm, em sua estrutura principal, pessoas, processos e objetivos de natureza comercial para a busca de novos negócios, elas não se motivam para a conquista de novos serviços e projetos. O mesmo raciocínio se aplica para a busca de clientes no mercado não público, ou seja, empresas privadas e não regidas pela administração pública. Este caminho também não está alinhado ao propósito legal da PPP e de sua estrutura administrativa e operacional. As concessionárias não demonstram interesse e nem envidam os esforços e os investimentos necessários para desenvolver a prestação de novos serviços para empresas privadas, mesmo que parecidos ou correlatos com os serviços que eles prestam para a municipalidade ,dentro do seu contrato de concessão, pois elas têm uma natureza fortemente operacional e voltada a execução da gestão, operação e manutenção do parque de iluminação pública, buscando atender aos marcos de modernização e operação, bem como ao atendimento dos indicadores de performance a que estão submetidas. Assim o que se observa, é que pouquíssimas PPPs de IP têm ofertado novos serviços, ou buscado vender e conquistar novos clientes, sejam eles públicos ou privados, fazendo, assim, com que o potencial esperado das receitas acessórias seja nulo, frustrando as expectativas construídas quando da estruturação das ofertas e propostas apresentadas para as conquistas dessas concessões. Para entender o contexto da segunda barreira, é necessário compreender como seriam gerados ou definidos os recursos financeiros para a municipalidade poder contratar novos serviços e, também, como estes recursos têm seu propósito e uso estabelecidos. O processo de estruturação dos editais de concessão da iluminação pública, através das PPPs, parte do princípio que a iniciativa privada tem capacidade de assumir a concessão e executar os serviços previstos com melhor eficiência técnica, operacional e financeira que o próprio município. Assim, com a disputa entre potenciais interessados, ao final do processo licitatório, os novos valores ofertados geram um desconto, ou deságio, nos valores máximos estipulados nos editais como valor da contraprestação para a execução dos serviços e das modernizações requeridas pelos contratos de concessão. Esta diferença entre o valor máximo dos contratos, que é estabelecido pela arrecadação total da CIP (ou COSIP), e o valor final do contrato de concessão, irá gerar um delta ou superávit positivo, advindo da economia. Este superavit ficará para o município, e em alguns casos reais atuais, vão se acumulando e são mantidos em contas específicas do município. Poucos municípios têm proposto repassar este excesso como redução dos valores da CIP, permitindo assim que o superavit seja efetivamente deduzido do valor projetado para esta contribuição. A maioria deles, na verdade, tem mantido estes valores em suas contas específicas para a CIP, tentando encontrar formas legais de utilizá-los, no futuro, em prol do município, trazendo benefícios aos cidadãos. De fato, o que realmente tem acontecido é que em mais de 90% das mais de 80 concessões licitadas e em operação, temos situações de deságios elevadíssimos, algumas superiores a 50%, gerando valores milionários de superávit. Pelos altos percentuais concedidos nestes deságios, os participantes deste ambiente de negócio e ecossistema, têm demonstrado preocupação e questionado a viabilidade operacional dos projetos. A maioria das atuais concessões permitem aos municípios manter uma grande parcela da CIP (COSIP) em seu caixa. Estimativas indicam que o valor arrecado e não empregado supere o valor de R$ 350 milhões de reais por ano, considerando o resultado dos leilões até julho de 2022, o que representa uma economia média de R$ 12,00 por mês por ponto de IP, num total de mais de 2,5 milhões de pontos de Iluminação Pública que foram concedidos através das PPPs para as novas concessionárias (fonte ABCIP). Então, por que os municípios não fazem uso destes recursos para melhor equipar suas escolas, postos de saúde ou aplicar em infraestrutura urbana ou tecnológica para melhorar os serviços públicos municipais? A resposta para esta questão está na Constituição e na legislação complementar que detalha a fonte de arrecadação e de aplicação desta contribuição, a CIP. O artigo 149-A da Constituição, define que a CIP, contribuição para iluminação pública, visa custear o serviço municipal de iluminação e estipula que esta contribuição terá seu valor e será arrecadada conforme estipulado, promulgada e operacionalizada pelo município individualmente. Ou seja, o legislativo e executivo municipais vão definir e promulgar o valor e a arrecadação da CIP e utilizá-la conforme previsto neste artigo da constituição, onde fica estabelecido que esta arrecadação pode ser aplicada única e exclusivamente nos equipamentos (postes, luminárias, cabos, controles, sistemas e outros), na conta de energia e nos serviços de operação e manutenção (O&M) diretamente associados a iluminação pública. Desta forma, não há como o município fazer uso de parte ou do todo desta arrecadação para aplicá-lo em outras áreas, como por exemplo, implementar servicos de conectividade a internet através de redes WiFi em locais públicos. Com isto, os municípios se veem em uma situação ingrata, pois normalmente os projetos municipais normalmente não são executados por falta de fundos e origem, através da arrecadação, e neste caso eles têm um saldo vultuoso disponível, mas impedidos de utilizá-lo, mesmo que para fins nobres e prioritários. Outro aspecto legal, é o da Emenda Constitucional (EC) 93/2016, promulgada pelo Congresso Nacional, que prorrogou até 31 de dezembro de 2023 a permissão para que a União utilize livremente parte de sua arrecadação, a chamada Desvinculação de Receitas da União (DRU), e estendendo este mecanismo para estados e municípios (DREM) e também ampliando de 20% para 30% o percentual possível de um uso livre de contribuições e tributos com fins específicos, como o caso da CIP, e desta forma trazendo a possibilidade dos municípios fazerem uso deste recurso para financiar qualquer outra despesa municipal. Mas, evidentemente, para isto ser possível é necessário que a contribuição seja superavitária, seja pela eficiência ou pela existência de PPPs, para que o município planeje e execute o uso deste percentual liberado, O fato, entretanto, é que esses recursos ainda não estão sendo utilizados amplamente, pois os entendimentos dos órgãos de controle, as barreiras burocráticas e políticas têm criado barreiras para o uso e aplicação destes recursos. Existem algumas alternativas que estão sendo timidamente utilizadas e estudadas e que ainda não contam com unanimidade de concordância de opinião e de suporte das procuradorias e ministérios públicos, municipais e/ou estaduais quando aplicável, para fazer uso desses fundos gerados pelos superávits das CIPs. Para resumir, abaixo estão descritas as principais alternativas que são comumente discutidas pelos “stakeholders” públicos e privados atuantes na iluminação publica: 1) Aprovar um dispositivo legal municipal que regulamente o uso da CIP em outras aplicações. Nesta alternativa o legislativo municipal aprova uma legislação complementar e autoriza a municipalidade a aplicar estes recursos em novas áreas. Esta estratégia não está pacificada, pois os legislativos municipais não se sentem totalmente confortáveis com este caminho. Existem alguns entendimentos que com a concessão da IP, além de se viabilizar a modernização e melhorar os serviços de IP para o município e buscar uma eficiência energética, através redução do consumo e gastos com energia elétrica, também deveria, ao final, permitir a redução da arrecadação, beneficiando de forma dupla o munícipe. O que parece lógico, nem sempre é prático, pois embora os municípios relutem em não aumentar as arrecadações através de novos tributos ou taxas, eles também buscam não reduzir ou renunciar aos valores que já são atualmente arredados. Um paradoxo, mas uma prática comum na maioria das cidades. Por isso, muitas procuradorias e ministérios públicos costumam não recomendar a aplicação do superávit da CIP em outras áreas, seja por ação discricionária do executivo ou pela aprovação de uma legislação especifica pelos vereadores. 2) Fazer uso de instrumentos constitucionais ou de emendas (EC) aprovadas e em vigor. Como relatado, existe a EC 93/2016 que trata e autoriza o uso de até 30% da CIP em outras áreas. Este dispositivo cria uma possibilidade transitória, até final de 2023, para que os municípios, de fato, utilizem este percentual na viabilização de serviços a população. Porém, na prática, este dispositivo não está sendo utilizado de forma ampla, pois aparentemente estas áreas não são prioridades para os gestores, pois os mecanismos de contratação desses serviços têm dificuldades práticas e as PPPs não se colocam como interessadas e não priorizam sua utilização em seus planos. 3) Estruturar o processo de concessão da Iluminação Pública através de uma PPP, já prevendo, em seu escopo da concessão, outros serviços correlatos e potencialmente com sinergia para a concessionaria de IP. São raros os casos em que este modelo foi aplicado e efetivamente viabilizado. As barreiras estão associadas ao entendimento legal divergente e não unânime que este empacotamento pode apresentar, além da dificuldade de estruturação do projeto em si, na colocação dos requerimentos, controles e viabilidade financeira dentro dos projetos e licitações das concessões. Como a diversidade de necessidades, alternativas de modelos e a falta de suporte dos estruturadores, esta possibilidade não tem sido aplicada pelos municípios quando fazem uso do suporte de sua própria equipe e da ajuda dos estruturadores. Apenas um caso emblemático fez uso deste modelo, pois o projeto tem um porte grande e, também, é considerado uma vitrina para o Brasil e para o mundo, como cidade e ponto de visitação e turismo, que é o caso da cidade do Rio de Janeiro, com a concessão de mais de 350 mil pontos de IP para a concessionária e PPP vencedora daquele certame. Poderíamos continuar a apresentar, detalhar e avaliar muitos outros aspectos que podem justificar a dificuldade da efetiva concretização de novas receitas para as PPPs, as chamadas receitas acessórias, porém, entendemos que já temos aqui os principais aspectos que estão travando a evolução desta questão nas PPPs já estabelecidas. Em resumo, apesar dos recursos existirem, das necessidades existirem e da vontade e disposição dos municípios em estruturar novos serviços, mesmo com as PPPs dispostas a buscar novas receitas, a falta de um suporte legal definido, de forma objetiva e simples, tem impedido que os gestores públicos tomem decisões e executem ações e planos efetivos para a viabilização das contratações de novos serviços com os recursos superavitários da CIP. Sendo esta a realidade e estes os principais bloqueios e desafios, pode-se enxergar que os seguintes caminhos poderiam ser adotados para tentar remover as barreiras e dar mais segurança aos executivos municipais para seguirem adiante com o uso do fundo proveniente do superávit da CIP: a) Buscar apoio de entidades e associações municipais para a obteção de um arcabouço Jurídico e Legal que viabilize este caminho. Tal alternativa é possível, embora deva atender e ajudar a resolver este desafio para apenas uma parte mínima de municípios, pois este alinhamento entre executivo e legislativo, requer esforços e que, na maioria dos casos, não está sendo viável devido a questões políticas ou pela diferença de prioridades entre esses poderes. Ou seja, temos nesta alternativa, uma forma que vai funcionar em pouquíssimos casos. b) Aprimoramento da disciplina contratual através da melhoria dos contratos de licitação das PPPs de IP, buscando incorporar os serviços de cidade inteligente e serviços correlatos a gestão e operação de determinadas infraestruturas que fazem parte dos serviços que a municipalidade tem que prestar aos cidadãos, procurando eliminar certos pontos de insegurança jurídica, falta de clareza e embasamento legal e operacional e, também, obrigando os proponentes a montarem planos de negócios e ofertas considerando essas novas obrigações, fazendo com que parte da contraprestação ofertada subsidie os investimentos e custos operacionais para viabilizar todos os serviços a serem implementados. c) Viabilizar a construção e aprovação de uma Emenda Constitucional para flexibilizar o uso dos recursos da CIP. Nesta alternativa seria resolvido o problema no atacado, ou seja, em se tendo uma EC aprovada, toda municipalidade poderia aplicar e implementar as novas possibilidades de uso da CIP. Neste caso, os municípios seriam muito mais eficientes na aplicabilidade dos recursos, porém a complexidade, dificuldade e prazo para viabilizar uma nova EC que traduza de forma consensual as necessidades dos municípios não é tarefa simples e rápida. Para se viabilizar o escopo deste instrumento de emenda, certamente haveria uma farta discussão entre os stakeholders, e seria essencial uma grande articulação no Congresso Nacional para se obter a maioria necessária para a tramitação e aprovação da EC. Como é sabido, o processo para se ganhar a atenção e prioridade dos congressistas é complexo e, naturalmente, as barreiras políticas associadas às divergências sobre a prioridade acaba não ficando alinhadas, o que, por sua vez, não motiva a maioria dos atores políticos a fazerem esforços em definir, tramitar e aprovar uma EC. Considerando todas estas alternativas, o que poderíamos considerar a mais viável, seria o processo de orquestrar as atitude e iniciativas dos participantes do ecossistema de iluminação pública para focar no processo de construção de um movimento capaz de gerar o desenho de uma emenda constitucional para tornar possível o uso da CIP para outras infraestruturas nas cidades, e buscar, discutir e articular junto aos legisladores no Congresso Nacional, uma liderança política mais alinhada a estes objetivos e disposta a ouvir todo ecossistema. Parece difícil, mas como diz a frase atribuída a Jean Cocteau: “não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez”. Elaborado por : Gadner Vieira - Vice-Presidente de Energia e Smart Grid do Instituto Smart Cities Business América Participaram da Reunião de Infraestrutura e colaboração para este artigo : Alexandre Picanço - Diretor de Operações da Brasiluz Alvaro Pissarra - Diretor Executivo da Brasiluz Fábio Schmith Velloso – Gerente Executivo de PPPs da Caixa Econômica Federal Gustavo Zarife - CEO da Everynet Brasil João Paulo Pereira - Gerente de Soluções e BD IoT & 5G da TIM Brasil Márcio Pinto - Executivo Comercial da Zopone Engenharia Marcus Cunha - Diretor de Operações da Engie Roberval Tavares - CEO da Constanta Sérgio Souza - CEO da Kore Brasil

A Instalação de câmeras de vídeo nas cidades teria função relevante na segurança pública, em termos de prevenção e redução de crimes nas ruas? Nas últimas duas décadas muitos prefeitos procuraram a alternativa da instalação de milhares de câmeras, como instrumento de sua participação na segurança pública, sabidamente grande preocupação de seus munícipes Alguns pressupostos, entretanto, foram equivocados, como por exemplo: Que a instalação das câmeras provocaria um significativo efeito no comportamento do criminoso, ou seja, o medo do delinquente de ser reconhecido ou detectada a sua ação com a consequente reação policial; A suposição decorrente de que quanto mais câmeras, maior o efeito preventivo da contenção dos crimes; A progressiva tecnologia de reconhecimento facial permitiria identificar criminosos procurados pela Justiça (com mandados de prisão), facilitando a ação da polícia para sua detenção, reduzindo a atividade criminal; Bastaria uma bem equipada central de monitoramento para que agentes municipais pudessem monitorar as ruas da cidade e detectar problemas que d emandassem a ação do município ou da polícia. De fato, as câmeras geram inibições. Uma experiência realizada na faculdade de psicologia da Universidade de New Castle, na Inglaterra, revelou esse efeito. No local havia uma máquina de autosserviço que disponibilizava café e chá aos estudantes, aos quais um aviso solicitava que deixassem num compartimento, dinheiro correspondente ao que julgassem o valor do gasto. Na frente da máquina havia uma gravura com flores. Quando mudaram a gravura por outra com a imagem de dois olhos, as contribuições dos usuários aumentaram quatro vezes. Não eram câmeras, mas apenas uma foto fixa. A sensação de se sentir observado exerce um efeito inibitório que provoca a autocensura em muitas pessoas. A questão é: até que ponto? Embora possa ter importante efeito em questões de desordem (barulhos, descarte de lixo, pixação, venda irregular de produtos etc.), grande parte dos infratores têm padrão de conduta desinibida, frequentemente despreocupados com as consequências de seus atos; eles não são como as “muitas pessoas”. Ainda que se cuidem para não serem filmados, vão procurar momentos e lugares - as ditas oportunidades - mais adequados para a prática criminosa. Driblar câmeras passa a ser mais uma habilidade aos que já fogem de locais muito policiados ou iluminados. Por mais que se coloquem câmeras, sobrarão lugares descobertos da vigilância eletrônica. Alguns locais são óbvios quanto à utilidade das câmeras, pela grande movimentação de público e os crônicos problemas decorrentes, como estações rodoviárias, de trem e metrô, proximidades de escolas e hospitais, pontos de interesse turístico, etc. A experiência policial na identificação de pontos de alta incidência de infrações e crimes (manchas criminais ou hotspots) para orientar seu patrulhamento deve ser referência na definição de locais para a instalação de câmeras. Mas essa experiência mostra também que a aplicação do patrulhamento acarreta deslocamento das infrações, o que leva a ajustes do planejamento policial para acompanhar essa dinâmica de variação de local de incidência. Ocorre que muitas câmeras geram inibição de infrações na sua área de abrangência, mas também favorecem deslocamento para áreas descobertas, e é difícil fazer a mudança dos aparelhos para acompanhar essa dinâmica dos infratores. Outro fator bastante óbvio é a dificuldade de monitorar dezenas ou centenas de câmeras com suas imagens conduzidas à central de monitoramento, onde agentes farão varreduras visuais para identificar pontos de interesse da segurança. Como se sabe, a monotonia das imagens provoca rápida saciedade perceptual e testes têm mostrado que mesmo agentes treinados deixam de ver aspectos relevantes das imagens e poucos conseguem acompanhar mais que 10 monitores, sem perda de acurácia no exame das telas. A solução para isso está no avanço da tecnologia que vem permitindo adicionar funcionalidades através de softwares baseados em inteligência artificial que permitem às câmeras registrar eventos, ao invés de transmissão passiva de imagens. Câmeras podem “ser ensinadas” a identificar presença em locais proibidos, pessoas sem máscara de prevenção ao Covid, arma em mãos de pessoas, movimentação atípica denunciando brigas ou acidentes de trânsito, cores de trajes de suspeitos, placas de veículos de interesse policial, etc. Essas informações padronizadas de eventos geram alarmes e destacam imagens na central de monitoramento, objetivando o direcionamento de ações dos agentes municipais ou da polícia. Outra questão bastante delicada está na preocupação de alguns governantes municipais e estaduais em adotar sistemas de reconhecimento facial através de câmeras, para identificar criminosos procurados pela justiça e que estejam transitando pelas ruas, facilitando a reação policial. O reconhecimento facial vem sendo aplicado para controle de acesso em instalações públicas e privadas em sistemas bastante simples que permitem correções tradicionais quando aparecem problemas de conformidade. Mas nos sistemas de segurança pública existem fatores que trazem complexidade e responsabilidades diferentes no uso do reconhecimento facial. Os arquivos de fotos de criminosos são robustos e as fotos, que servirão de referência para identificar pessoas, costumam ser de baixa qualidade, gerando algoritmos precários que podem resultar falsos positivos em grande quantidade. A coleta de imagens em ambiente aberto, diferentemente de situações de catraca, agrava a qualidade da coleta aumentando a já limitada acurácia dos sistemas de reconhecimento. Com acurácia de reconhecimento que raramente ultrapassa 80%, aumentam-se os riscos de crime de constrangimento ilegal e abuso de autoridade por parte dos agentes responsáveis pela detenção de pessoas. Vários países europeus e cidades americanas vem vetando essa solução por erros que se tornam verdadeiros abusos à cidadania. Mesmo assim, valeria a pena adotar esse sistema pelo potencial impacto na redução dos crimes e melhora substancial da segurança pública? No Estado de São Paulo, onde não é adotada essa tecnologia, as polícias estaduais prenderam, durante o ano de 2021, a expressiva quantidade de 57.811 infratores com mandados de prisão ou apreensão (no caso de menores), praticamente um terço (33,33%) de todas as prisões efetuadas, 173.401. Esses dados mostram que mais importante que a tecnologia no sistema de prevenção, as estratégias policiais, principalmente de patrulhamento da PM têm efetividade inigualável ao direcionar patrulhamento em áreas de alta incidência e realizar as abordagens com fácil acesso aos bancos de dados criminais. O Estado da Bahia, onde existe a mais robusta estrutura de reconhecimento facial contratada na secretaria da segurança pública tem se caracterizado como um dos estados mais violentos do país, com indicadores de homicídios seis vezes maiores que São Paulo. Apontados alguns dos principais problemas do uso das câmeras nos municípios, cabem algumas considerações mais amplas sobre o tema. Um primeiro aspecto é ampliar o conceito de participação das prefeituras na segurança pública. Os cidadãos comumente encaminham suas súplicas à polícia da cidade e ao prefeito, que são as autoridades mais próximas. Mesmo sem pretender ampliar demais o foco dessas reflexões, é cada vez mais evidente, inclusive para as forças policiais do estado, que as prefeituras são parceiras essenciais no processo de contenção e controle do crime e da desordem pública, que induzem a percepção de risco e a percepção de insegurança. O crime, para se pensar em estratégias de contenção, está relacionado a três fatores: o criminoso, o alvo ou vítima e o local onde ocorre. O local, na maioria dos casos, é domínio municipal com suas ruas, seu comércio, sua iluminação, suas estruturas municipais, e até suas câmeras. A proximidade dos prefeitos com seus habitantes, os recursos municipais e suas políticas podem fazer a diferença entre uma cidade mais ou menos segura. Há que se ir mais além e alguns casos são promissores, a exemplo das estruturas de São José dos Campos, Guararema e Jundiaí. O instrumental municipal ganha relevância quando interage com as estruturas e sistemas policiais. E vice-versa. Se a polícia abastecer as prefeituras com informações sobre locais e características de incidências de interesse de ambos -crimes, desordens, acidentes, vandalismo - podem ser identificados focos de maior análise sobre as peculiaridades locais que os tornaram interessantes aos infratores. Ou seja, não basta identificar os hotspots, mas também entender como eles se formaram e porque permanecem como oportunidades interessantes aos criminosos e desordeiros. Um conjunto de intervenções municipais podem afetar ou até resolver os problemas: pode ser uma mudança semafórica, o corte de mato nos terrenos baldios, transformação de uma rua para duas mãos de trânsito para aumentar o movimento e a vigilância social, a arrumação de equipamentos sociais, melhorar a iluminação, colocar câmeras que identifiquem a passagem de veículos e geram informações para o sistema policial, etc. Começamos a falar em integração de sistemas, com compartilhamento de instrumentos e informações. Mas é necessário ir além de uma plataforma integrada e robusta. É preciso conjugar competências para analisar não só o que passou, mas o que está acontecendo e o que pode vir a acontecer. Inteligência se fortalece com cooperação e só faz sentido se orientar ações para afetar a ocorrência de problemas crônicos. O futuro envia sinais que precisam ser percebidos pelos formuladores de políticas de segurança e para os especialistas em estratégias policiais. É necessário rever estratégias meramente reativas e pensar na análise dos problemas a serem afetados por medidas que interfiram nos eventos crônicos. Câmeras podem ser úteis para armazenar imagens a serem recuperadas para investigar ações criminosas, necessitando, para isso, armazenamento em nuvem, com alguma indexação (local, data, por exemplo) para fácil recuperação. Mas isso é tratar de crime já ocorrido, com pouco efeito sobre a prevenção. Acionar imagens de um local onde um crime está ocorrendo pode auxiliar a ação policial para eventual interrupção da infração e proteção da vítima, mas, para isso, será necessário um sistema extremamente ágil e com integração de vários subsistemas (prefeitura, câmeras da comunidade, indicadores da ação criminosa, centro de atendimento como o telefone 190 e Centro de Operações da PM). O desafio imposto por eventos criminosos nas grandes cidades permite questionar qual o grau esperado de efetividade de um sistema com o máximo de potência de reação aos crimes em andamento. Nessa função a evolução do desenvolvimento de funcionalidades das câmeras, principalmente de inteligência artificial, pode ampliar sua utilidade nas ações de prevenção imediatas, ao identificar condutas classificadas como suspeitas, presenças de armas, gestos indicadores de agressão, detecção de acidentes de trânsito através de combinação de sons e imagens. Outra função das câmeras para a segurança e a ordem pública seria explorar as possibilidades de prevenção juntamente com outras fontes de coleta, como as informações criminais das polícias, as informações de desordem urbana e as de caráter social das prefeituras; informações ambientais geradas pelas câmeras também podem incrementar informações para que o processamento da inteligência integrada ofereça opções de intervenção urbana que auxiliem no processo de prevenção. Percebe-se que os avanços para dar mais funcionalidade às câmeras para colaboração efetiva com a segurança dependem de estabelecer e refinar padrões de conduta criminosa ou de legítima suspeição, bem como de contextos em que o crime ocorre. Dos padrões-alvo deve-se fazer ajustamento de procedimentos operacionais de cada agência participante, polícias e entidades municipais. Uma plataforma avançada com profissionais treinados pode fazer essa integração encaminhar soluções que favoreçam evitar que os crimes aconteçam ou interrompam as ações criminosas, mais que meramente reagir às infrações registradas. O desenvolvimento de padrões é um trabalho a oito mãos: das prefeituras, das polícias, da iniciativa privada que desenvolve e oferece produtos e serviços e dos centros universitários e entidades de pesquisas. Não há termos de referência ou normas de como devem ser estruturados, equipados e como devem funcionar centros integrados de promoção da segurança nas cidades. As entidades governamentais e privadas atuam sem padrões, com planejamento e procedimentos próprios e sem pontes de ligação entre elas para aproveitar o potencial de sinergias. Participantes de uma de nossas reuniões apontaram para a necessidade de se desenvolver um manual que pudesse orientar os diversos participantes do sistema de segurança em cada cidade a buscar a integração de inteligência, equipamentos e soluções, principalmente de maior alcance preventivo, no sentido de reduzir a incidência de infrações criminais e outras que afetam a ordem pública e a qualidade de vida dos munícipes. Um manual desse tipo requer uma equipe multidisciplinar, com visão e experiência do lado policial, da administração municipal e dos fornecedores de ponta. Seria necessário refletir sobre um arcabouço institucional, os papéis dos múltiplos participantes, a plataforma tecnológica com integração das variadas agências e seus processos, as interações institucionais (inclusive legais) e tecnológicas, os procedimentos padrões de respostas dos agentes, a previsão de conflitos de competência e os arranjos de solução, as matrizes decisórias, a especificação técnica de equipamentos essenciais em termos de funcionalidade, especificações para fornecedores (como garantias, assistência técnica, treinamento, atualização tecnológica etc.), bem como mencionar planos de contingências a eventos de maior magnitude e gravidade que possam ser previsíveis para cada cidade ou região. Começamos falando da utilidade das câmeras na segurança das cidades, mas é forçoso colocar essa questão num nível mais amplo das instituições do estado e dos municípios que precisam se aproximar mais e oferecer a qualidade de solução que só a sinergia resultante dessa combinação de entidades podem produzir. Não basta mais mostrar artefatos de segurança como mero marketing político, nem continuar a fazer mais do mesmo com novas embalagens e programas com nomes apelativos. O marketing político tem pernas curtas se a solução não mostrar resultados perceptíveis no complexo campo de problemas da segurança pública que, necessariamente, também demanda respostas complexas. Elaborado por: J osé Vicente da Silva Filho - Vice-Presidente de Segurança Pública do SCBA Participaram deste SCB Forum e colaboraram para esse artigo: Álvaro Borges - Gerente de Desenvolvimento de Negócios da Hikvision Cel. Francisco Cangerana - Chefe de Gabinete da Secretaria de Segurança e Defesa de Barueri Cel. José Roberto Rodrigues de Oliveira - Secretário Adjunto da Secretaria de Segurança Urbana e Defesa Social de Barueri SP Marco Bonera - CEO da Techboard Latam Regys de Lima - Diretor da New Line Tecnologia Sérgio Souza - CEO da Kore Brasil

A criação de modelos de negócios que rentabilizem os investimentos que estão sendo feitos pelas operadoras e pelos entrantes na implantação do 5G, é um debate que impact a diretamente a vida dos cidadãos brasileiros e que merece toda a nossa atenção. Muito mais que a simples evolução do 4G, muito além do que possibilitar 100% de cobertura, uma redução de 90% de energia de rede, um aumento de 100 vezes da taxa de transmissão de dados (100Gbps), uma banda larga 1.000 vezes mais veloz, de diminuir o tempo de resposta digital (latência) de 50 para meros 1 milissegundo, a Tecnologia 5G permitirá uma exponencial ampliação de aparelhos digitais conectados a um sistema de IoT (internet das Coisas), propiciará a adoção de soluções disruptivas e a criação de modelos de negócios absolutamente inovadores. A utilização das redes de infraestrutura, a implantação de milhares de novas estações rádio bases em todos os já congestionados centros urbanos, o compartilhamento de ativos públicos, a concessão privada de novos serviços ao cidadão e a regulação de receitas acessórias às parcerias existentes, são alguns dos enormes desafios a serem enfrentados por legisladores, fabricantes de equipamentos, integradores de sistemas digitais e operadores de serviços dessa nova tecnologia. Para cumprir os compromissos de cobertura, não só com a rede SA (Stand Alone) mas também com a NSA (Non-Stand Alone), é necessário um aumento significativo no número de antenas, principalmente na faixa de banda 3,5 GHz. A maioria das cidades ainda não adaptou normas para essas necessidades do 5G, o que pode impactar negativamente nos cronogramas de implantação. Projetos caracterizados como de Cidades Inteligentes podem colaborar positivamente para uma implantação mais rápida e de menor risco do 5G, tendo em vista a grande necessidade de conexões óticas. Outra necessidade apontada é a correlação do 5G com as estruturas implantadas para que seja evitado o Over Building (infraestrutura em duplicidade), lembrando que no atual modelo o FWA (Fixed Wireless Access), que permite que as operadoras de telecomunicações forneçam serviços de internet de banda larga em áreas onde as linhas de internet de fibra ou fixa estão ausentes, não é viável. A Anatel tem se empenhado fortemente para promover a concorrência com a viabilização de novos players no 5G, a coordenação dos entes governamentais com a indústria, além do cumprimento das metas do edital do 5G. Apresenta-se, como alternativa para a plena a utilização do 5G, a ampliação de redes privativas com conexão à rede pública, através de um setbox regulatório específico, sendo, portanto, fundamental o fomento do diálogo do poder público com indústria e ISPs, objetivando encontrar solução para todas essas questões. Um outro ponto apontado como barreira, é o fato de as prefeituras criarem taxas, muitas vezes inconstitucionais, com o objetivo de aumentar arrecadação, dificultando a implantação do 5G e representando um sério entrave ao seu crescimento. Grandes empresas internacionais disputam atualmente o mercado mundial: chineses, americanos, japoneses, coreanos, espanhóis, suecos e finlandeses. O Brasil, por questões técnicas de espectro de banda de frequência, apresenta-se como o segundo maior campo de uso para aplicativos 5G, atrás apenas da China. Se for realizado trabalho sério e bem planejado, sem vieses político-ideológicos e com foco na qualidade de vida dos cidadãos brasileiros, a tecnologia 5G poderá colocar a indústria brasileira na linha de frente da competitividade mundial, abrindo um sem-número de oportunidades ao desenvolvimento econômico, produzindo riquezas e um bem-estar social jamais visto no país. Elaborado por: Caio Bonilha - Vice-Presidente de Assuntos para 5G do SCBA J orge Ba  rros – CEO Brasil do SCBA Participaram deste SCB Committee e colaboraram para esse artigo: A ntônio Parrini - COO da EAF Carlos Baigorri - Presidente da Anatel Cleomar Rocha - Diretor da Tecno IT Cristiane Sanches - Presidente do Conselho da Abrint Fábio Velloso - Gerente Executivo de PPPs da Caixa Felipe Herzog - Diretor da American Tower Francisco Soares – Vice-Presidente da Qualcomm Brasil Luís Justiniano Gonçalves - Sócio da Manesco Advogados Marcelo Motta - Diretor da Huawei Brasil Paulo Frosi - Diretor da Connectoway Tiag o Faierstein - Gerente de Novos Negócios da ABDI